نیروی انسانی یکی از حیاتی‌ترین منابع یک شرکت است که بسیاری از آن غافل هستند.  یکی از دلایل این است که در مراحل راه‌اندازی، تیم اولیه همه‌ی کارها را انجام می‌دهد و همه چیز خوب پیش می‌رود.  استخدام یک فرد مانند آوردن فرد جدیدی به خانه است.  همیشه فرهنگ فرد به فرهنگی در سازمان وجود دارد نمی‌خورد.  در این فصل ما به این که چه‌گونه کارمندان خوب پیدا و استخدام کنیم می‌پردازیم.

استخدام

وقت و هزینه‌ی استخدام، هم از جنبه‌ی مدیریت و هم نیروی کار، باعث جلوگیری از مشکلات بالقوه‌ی بعدی می‌شود.  دو روی‌کرد برای ورود افراد جدید وجود دارد.  اول، روی‌کرد وقتی که مجبوریم، وقتی خوب است که تیم اولیه توانایی مدیریت کارآمد تا هنگامی که شرکت درآمد کافی برای کارمندان جدید را ایجاد کند، داشته باشد.

دوم، شروع با یک تیم بزرگ، شرکت با یک تیم بزرگ عالی شروع کرده و تعداد افراد اضافه می‌شوند.  این کمک می‌کند تا کارآفرین روی جنبه‌های مورد علاقه‌ی خود وقت گذاشته و بقیه سایر کارها را انجام دهند.

تصمیم گرفتن برای این که کدام روی‌کرد بهتر است بستگی به نوع شرکت دارد.

به هر حال استخدام به

  • توانایی سپردن اختیار تیم اولیه
  • منابع در اختیار برای استخدام
  • نیاز برای ایجاد ساختارهای بیش‌تر

مربوط است.

استخدام بهترین کارمندان

استخدام پروسه‌ی نشاندن افراد در جاهای خالی است.  در شرکت‌های کوچک با رشد سریع به دلیل نداشتن مدیریت متخصص در زمینه‌ی نیروی انسانی، به این که فرد جدید به فرهنگ سازمان می‌خورد یا نه و در این سازمان رشد خواهد کرد یا نه، توجه نمی‌شود.  دادن آگهی برای استخدام در شرکت‌های کارآفرین که در آن‌ها یک فرد به عنوان مثال فقط متصدی اطلاعات نخواهد بود و باید کارهای دفتری هم انجام دهد، مناسب نیست.  استخدام یک مشاور در شرکت‌هایی که نیروی انسانی اهمیت بسیار زیادی دارد مثلاً در رستوران‌ها، کار عاقلانه‌ای است.

چند روش متداول استخدام، شامل

  • تبلیغ در صفحه‌ی نیازمندی‌ها
  • استخدام از طریق مدارس، کالج‌ها، دانشگاه‌ها
  • دفاتر کاریابی دولتی
  • دفاتر استخدامی خصوصی
  • توصیه‌ی کارمندان فعلی و سایر افراد در آن صنعت
  • سرویس‌های کمکی موقتی

شرح شغل

بهترین راه برای اطمینان از یافتن فرد مناسب داشتن شرح وظایف است که شامل:

  • تحصیلات و تجربه‌ی لازم
  • وظایف و مسئولیت‌ها با جزییات لازم
  • مدیر مسؤول فرد
  • خصوصیات شخصیتی لازم، مثل مهارت‌های ارتباطی، و…

مقررات از نوشتن ویژگی‌هایی مثل سن، رنگ پوست، جنسیت، و … جلوگیری می‌کند.

پروسه‌ی انتخاب

باید در مورد هرکدام از کاندیداها اطلاعات جمع‌آوری شود و از بین آن‌ها انتخاب کرد.  ۲ منبع اصلی وجود دارد، ۱٫ گزارش شخصی، ۲٫ مشاهده و تحقیق.

منابع گزارش شخصی

۲ راه اصلی برای گذشته‌ی کاری فرد، رزومه و فرم درخواست کار است.

سؤالاتی که در مشاهده‌ی این ۲ باید به آ‌ن‌ها توجه کرد عبارتند از:

  • آیا متقاضی در شغل قبلی خود مدت مناسبی مانده است یا نه؟
  • آیا تجربه‌ی کاری قبلی او به موقعیت فعلی مربوط است؟
  • آیا شکل و ظاهر رزومه نشان می‌دهد که کاندیدا در مورد این شغل جدی است؟
  • آیا کاندیدا در بیان تجربیات و مهارت‌های خود در این موقعیت موفق بوده است؟

بسیاری از شرکت‌ها تست‌های مسؤولیت و … از کاندیدا می‌گیرند که به آن‌ها دید لازم در مورد شخص را تا حدودی می‌دهد.

مشاهدات

راه دیگر مشاهده‌ی مستقیم کاندیداست.  می‌توان از مدیران قبلی او در مورد شخص سؤال کرد و به کمک تست‌ها رفتار فعلی او را بررسی کرد.

مصاحبه‌ها

بسیاری مواقع افراد توسط رزومه‌ی تنها استخدام نمی‌شوند.  بل‌که بر اساس این‌که چه‌قدر خوب می‌توانند خود را در مصاحبه معرفی کنند.  امروزه بسیار سخت است که افراد مناسب را متقاعد کرد که در شرکت کوچک در حال رشد شروع به کار کنند.

باید مصاحبه‌کننده چشم‌انداز شرکت را به درستی به افراد منتقل کند.  مصاحبه کردن کار سختی است که احتیاج به مهارت دارد.  چند نکته که در مصاحبه باید به آن‌ها توجه کرد:

  • مکان مناسبی را برای مصاحبه انتخاب کنید که در آن راحت باشید.
  • اگر بیش از یک نفر مصاحبه‌کننده است همه باید از آغاز حضور داشته و بدانند که هر کدام چه زمانی صحبت خواهند کرد.
  • یک صحبت کوتاه اولیه در مورد شرکت به کاندیدا کمک می‌کند که با محیط آشنا شود.
  • سؤالات با پاسخ باز بهتر از سؤالات کوتاه و گزینه‌ای هستند.
  • مصاحبه باید بر ویژگی‌هایی که در رزومه نوشته نشده متمرکز شود.
  • بسیاری مواقع سؤالات ساده‌ای مثل آیا شما دوست دارید سفر کنید؟ دوست دارید در اوقات بی‌کاری چه کار کنید؟ اطلاعات باارزشی در اختیار شما قرار می‌دهد.
  • سؤالاتی مثل این‌که تعریف شما از موفقیت چیست؟ نقاط ضعف و قوت شما چیست؟ در شناسایی شخصیت فرد به شما کمک می‌کند.
  • مصاحبه‌کننده نباید بیش از ۱۵ درصد وقت حرف بزند و باید جواب‌ها را کوتاه یادداشت کند تا فرد احساس نکند که به او گوش نمی‌کند.

چک کردن مراجع و تست کردن

بسیاری مواقع شرکت‌های کوچک فکر می‌کنند هر کس را که فرد به عنوان مرجع معرفی کرده لزوماً توصیه‌ی مثبت می‌کند.  در حالی که همیشه این‌گونه نیست.  در شغل‌های کلیدی چک‌کردن مرجع اهمیت بسیار زیادی دارد.

تست متقاضی راه دیگری است.  البته مهم است که تست در رابطه با کار فرد بوده و منبع درستی داشته باشد.

پاداش به کارمندان

شرکت‌های کارآفرین پس از رشد مجبورند برای رقابت با شرکت‌های بزرگ کارمندان خوب استخدام کرده و پاداش مناسبی بدهند.  قبل از تصمیم در مورد هر شغل باید استراتژی پاداش در شرکت مشخص شود.  چند سؤال در این زمینه عبارت‌اند از:

۱.       بقیه در این صنعت برای این شغل چه‌قدر می‌پردازند؟
۲.       عرضه و تقاضا برای کارمند در این صنعت چه‌قدر است، مخصوصاً افراد با مهارت‌های لازم شرکت ما؟
۳.       چه مزایایی داده می‌شود؟ کارمندان توقع دریافت چه چیزی را دارند؟
۴.       ساختار سود و هزینه‌های شرکت چه‌گونه است؟ چه‌قدر برای پرداخت پاداش در دست دارد؟
۵.       نرخ گردش افراد (تعداد استخدام در برابر اخراج و استعفا) در این صنعت خاص چه‌قدر است؟
۶.       چه آموزش‌هایی شرکت می‌تواند بدهد؟ آیا آموزش می‌تواند حین کار باشد؟ باید افرادی برای آموزش استخدام شوند؟
۷.       پتانسیل رشد در شرکت چقدر است؟ آیا فرصت برای افزایش و توسعه‌ی مهارت‌های کارمندان وجود دارد؟
۸.       ارزش تراز پرداخت به کارمندان چه‌قدر است؟ چه‌قدر کارمندان فکر می‌کنند که پرداخت به جای‌گاه شغلی خاصی مربوط است؟
۹.       چه پاداش‌هایی در این موقعیت مناسب است؟ به جز پول چه پاداش‌هایی کارمندان توقع دارند؟

با پاسخ به این سؤالات می‌توان استراتژی مناسبی برگزید.

عموماً پرداخت ۲ نوع است: نقدی و سود.  به علاوه زمان پرداخت و افزایش آن بخشی از استراتژی پاداش است.  بعضی از شرکت‌ها با پایه‌ی حقوق کم استخدام کرده، اما سریع رشد می‌کند در حالی که بعضی با حقوق بالا استخدام کرده و رشد زیادی ندارد.  این بسته به نظر تیم است.

پاداش باید با چرخه‌ی عمر شرکت هم‌آهنگ باشد

در هر مرحله از عمر شرکت استراتژی پاداش باید متفاوت باشد.  مثلاً در مرحله‌ی رشد پرداخت بر اساس عملکرد مناسب است، در حالی که در مرحله‌ی بلوغ پرداخت ثابت بهتر است.  تشویق مالی، سهم از سود و دادن سهم از مالکیت دیده شده است که راه‌های خوبی برای افزایش کارایی کارمندان است.

البته به اثر مثبت مشارکت در سود توجه زیادی شده است و این حمل بر این است که کارمندان به وضوح به رابطه‌ی کاری که انجام می‌دهند و چیزی که دریافت می‌کنند، توجه دارند.

منفعت غیر مادی

بسیاری از شرکت‌های کارآفرین توانایی پرداخت‌های نقدی به کارمندان را نداشته و می‌توانند کارهای دیگری انجام دهند.  مثلاً زمان کاری منعطف، که ۲ نفر در انجام کار شریک شوند.  این برای افرادی که نمی‌خواهند تمام‌وقت کار کنند و می‌خواهند بر وقت خود کنترل داشته باشند، متداول است.  البته فرد می‌تواند کار را حتی در منزل انجام دهد.  این برای شرکت‌های کارآفرین با منابع محدود بسیار مهم است و باید شرکت خط‌مشی دقیق و مشخصی برای حوزه‌ی فعالیت و مسؤولیت مشخص کند.

پاداش‌های نهادی (درونی) آن‌هایی هستند که در خود کار وجود دارند، مثلاً موفقیت کسب‌و‌کار.  یکی از مشکلات این است که کارآفرینان فراموش می‌کنند که کارمندان علاوه بر پاداش خارجی به احساس روحیه‌ی کارآفرینانه داشتن نیاز دارند.

تعدادی از فاکتورهای حیاتی در رضایت شغلی عبارتند از:

  • کارمندان فرصت برای بهتر انجام دادن کارهای روزانه می‌خواهند.
  • آن‌ها می‌خواهند که یک مسؤول در کار مانند آدم با آن‌ها رفتار کند.
  • آن‌ها می‌خواهند ارزش نظرات‌شان را بدانند.
  • آن‌ها فرصت برای آموزش و رشد می‌خواهند.
  • آن‌ها می‌خواهند که رسالت سازمان کار آن‌ها را مهم بداند.
  • آن‌ها مواد اولیه و تجهیزات برای بهتر انجام دادن کار خود می‌خواهند.
  • آن‌ها می‌خواهند در شرکتی کار کنند که مانند یک خانواده دوستانه باشد.

پاداش به مدیران

در همه‌ی شرکت‌ها چه کوچک چه بزرگ، موضوع پاداش به مدیران مورد توجه است.  اما در شرکت‌های کارآفرین در حال رشد مسأله‌ی پاداش به تیم مؤسس و مدیران یک معضل بدون راهنمایی است.  پاداش آن‌ها می‌تواند شامل حقوق، سهم، و پاداش اضافی باشد.

حقوق پایه

بخشی از دریافت است که ثابت است و به عملکرد شرکت مربوط نیست.

انگیزه‌های (محرک‌های) کوتاه‌مدت

معمولاً در یک بازه‌ی کوتاه یک ساله یا کم‌تر داده شده و معمولاً نقد هستند.  تصمیم برای پرداخت آن‌ها به نظر صاحب شرکت به خصوص در شرکت‌های نوپا که سابقه‌ی زیادی ندارند برمی‌گردد، در حالی که معمولاً به عملکرد شرکت در آن بازه‌ی زمانی مربوط است.

انگیزه‌های (محرک‌های) بلندمدت

مشخص است که بازه‌ی زمانی بیش‌تر از یک سال دارد و معمولاً به شکل واگذاری سهام است.

هدیه‌ی قدردانی سهمی

معمولاً بر پایه‌ی ارزش سهم در آینده هستند.  کارمندان می‌توانند سهام شرکت را با قیمتی ثابت خریداری کرده و بسیاری مواقع در خرید از کمک‌های شرکت هم برخوردار می‌شوند.

سهام محدود و هدیه‌ی نقدی

معمولا در شرکت برای جلوگیری از خروج سهام استفاده می‌شود.

هدیه‌های عملکردی

بر پایه‌ی عملکرد شرکت در بازه‌ی زمانی بلندمدت مشخص شده و می‌تواند متنوع باشد.

منفعت (بهره) و مزایا

به طور نمونه منفعت (برنامه‌ی سلامتی،…) و مزایا (ماشین،…) تقریباً یک سوم پاداش‌ها را در بر می‌گیرد.  اما بسیاری از مدیران برنامه‌های دیگری می‌خواهند مثلاً برنامه‌ی خاص برای بازنشستگی و….

شرایط قانونی مدیریت منابع انسانی

بخش زیادی از هزینه‌ی کارمندان ناشی از مقررات و قانون‌گذاری‌های دولت است.

حفاظت شرکت در مقابل دادخواهی‌ها

مبارزه با یک کارمند عصبانی معمولاً برای یک شرکت کوچک در حال رشد با منابع محدود بسیار گران است و این درحالی است که کارمند بدون هزینه و با کمک وکیلی که سهمی از پیروزی را برمی‌دارد امکان‌پذیر است و اگر شکست بخورند چیزی از دست نمی‌دهند.

یک شرکت برای حداقل کردن این موارد می‌تواند:

۱.       درباره‌ی آدم‌هایی که استخدام می‌کند، دقت زیاد داشته باشد.
۲.       برای هر کارمند یک پرونده داشته باشد.
۳.       از همه‌ی روابط و برخوردها با کارمندان و رسید پرداخت‌ها نوشته‌ی کتبی داشته باشید.
۴.       قبل از اخراج هر کارمند با وکیل مشاور صحبت کنید.

وقتی که باید کار با یک کارمند را تمام کرد

برای جلوگیری از یک دعوی قدم‌های زیر را بردارید.

۱.       باید یک مکان بی‌طرف به جای دفتر مدیر استفاده شود.
۲.       دو نفر باید حاضر باشند که یکی بی‌طرف بوده و رابطه‌ی کاری با فرد نداشته باشد.
۳.       کارمند باید نوشته‌ی کتبی دریافت کند.
۴.       باید مسأله را مطرح کرده و به سؤالات پاسخ دهد و بحث نکند.
۵.       ربطی به واکنش فرد ندارد، مدیر باید آرام باشد.
۶.       مدیر باید از دادن اطلاعات در زمینه‌ی شغلی جلوگیری کرده اما می‌تواند به او در پیدا کردن شغل جدید کمک کند.
۷.       نباید از عبارت انتظار خدمت استفاده کند.  چراکه فرد ممکن است فکر کند بعداً از او می‌خواهند که برگردد.
۸.       باید صحبت‌ها نوشته و ثبت شده و یک کپی به کارمند داده شود.
۹.       مهم است که در انتهای یک روز کاری یا قبل از تعطیلات یا پس از سفر کاری به او گفته نشود.

کتاب راهنمای کارمندان

یکی از بهترین راه‌های انتقال چشم‌انداز، فرهنگ و خط‌مشی‌های شرکت از طریق این کتاب است.  این کتاب یک سند قانونی برای صاحبان و کارمندان بوده و همه چیز از پاداش تا برنامه‌های خاص مثلاً مرخصی و … و علاوه بر آن شرایطی در آن کارفرما می‌تواند از ادامه‌ی کار شما در آن‌جا جلوگیری کند در آن ذکر می‌شود.

مشکلات دفترچه‌ی راهنمای کارمندان

برای جلوگیری از همه‌ی مشکلات احتمالی و دعوی‌ها، همه‌ی دستورالعمل‌ها و خط‌مشی‌ها در این کتاب نوشته می‌شود و باید نکات زیر را مورد توجه قرار داد:

  • پیشنهاد این که توقع یک رابطه‌ی طولانی و لذت‌بخش داشته باشند.
  • این که مدیر و مسؤول شما همه‌ی مشکلات را حل خواهد کرد.
  • حقوق مشخص کارمندان نوشته شود.
  • به طور مشخص انتظارات از آ‌ن‌ها گفته شود.
  • قدم‌های مشخص برای پایان کار هر نفر گفته شود که در آن صورت نمی‌توان در بعضی مواقع سریع اقدام به اتمام کار فرد کرد.
  • شرایط مشخص اخراج را مشخص کرد.

تاریخ‌چه‌ی شرکت

این‌که این شرکت چه‌گونه تأسیس شده به‌طور دقیق اولین مرحله در این کتاب است.  چرا که احساس شناخت از تاریخ جریانات را می‌دهد.  باید مانند قصه‌ای خواندنی نوشته شده و مشکلات راه‌اندازی تا حدودی در آن باشد.

فلسفه‌ی شرکت

این‌که شرکت چیست و چرا وجود دارد.  بعد از خواندن این بخش کارمند باید احساس خوبی از آرمان‌ها واعتقادات مؤسسان داشته باشد و این‌که شرکت به چه سمتی پیش می‌رود و شما چه کار می کنید.  اگر فلسفه‌ی شرکت این است که کارمندان خلاق، حل‌کننده‌ی مشکلات، مصر، مدعی، و … باشند باید این را ازآغاز بدانند.

چه‌چیز در این کتاب خواهد بود؟

بهترین کار این است که بدانیم کارمندان چه می‌خواهند درباره‌ی شرکت بدانند.  بعد کارآفرین باید کتاب راهنمای سایر شرکت‌ها را نگاه کند.  عموماً باید شامل این موارد باشد که البته نوشته‌های آن یک قرارداد قطعی غیر قابل عوض شدن نیست:

    • سیاست‌های روزهای کار، میزان ساعت، مرخصی، حقوق، و ….
    • منافع مانند بازنشستگی، بیمه، و ….
    • یک چارت سازمانی از شرکت
    • شماره‌ی تلفن افراد کلیدی
  • فهرست و ضمایم.

برچسپهای نوشته

About the author